FDE與商業民族誌｜像住進現場一樣學習，把隱性知識變成產品

大家好，我是株式會社TIMEWELL的濱本。

這是FDE實務系列的第三篇。第一篇寫了問的技術，第二篇寫了看的技術。這次談的是更後面的事：「待在」現場的技術。

觀察法撿起的是當事人在做什麼。但現場有些事，看了在做什麼也不會懂。為什麼早會上最先發言的總是那個人？為什麼有核准畫面卻用紙張流轉？為什麼把「分配」和「保留」說錯，氣氛就會變？這些不是行為，而是那個群體的「理所當然」。撿起理所當然的方法，是來自人類學的民族誌。這篇文章寫民族誌為什麼會進入企業現場、FDE怎麼使用它，以及它和住進去的承包有什麼不同。想先了解讓工程師團隊具備這種現場能力的方案，可以先看WARP的頁面。

人類學的方法，經由影印機的研究所來到工廠

民族誌原本是人類學家住進遙遠土地的群體、描述其生活的方法。人類學家Clifford Geertz在1973年的著作中，把這種描述方式稱為「厚描述」。就拿一個眨眼來說，不是只寫「閉了一下眼皮」，而是連它是暗號、是揶揄、還是模仿這樣的意義都寫下來。不是行為的記錄，而是行為所帶意義的描述¹。

這個方法進入企業的轉捩點之一，是1980年代全錄的帕羅奧圖研究中心。人類學家Lucy Suchman觀察人使用影印機的場景，主張人不是照著事先的計畫行動，而是依當下的狀況組合行動。1987年的著作《Plans and Situated Actions》透過觀察，指出機器設計所預設的「照計畫行動的人」與實際「在狀況中行動的人」之間的落差²。設計者設想的步驟，和現場的人實際做的不一樣。這個發現，也正是FDE的起點。

進入2000年代，在企業中實踐民族誌的人開始聚集，這個方法被用於產品開發與事業設計。在日本，製造業與服務業也用它來撿起顧客與現場的「理所當然」。我們的工程師開始意識到這個方法，是因為多次碰到光靠觀察法無法說明的事。步驟全都看過了，可運作的東西也做了，還是沒人用。理由在步驟之外，在那家公司的理所當然之中。

隱性知識。「人知道的比能說出來的多」

民族誌之所以必要，一句話就是隱性知識。哲學家Michael Polanyi在1966年的著作中寫道，人知道的比能說出來的多。騎腳踏車的方法、辨認人臉的方法，做得到，卻說不出怎麼做³。現場工作的大部分，就是由這種知識構成的。

管理學者野中郁次郎與竹內弘高在1995年的著作中，把組織創造知識的過程分成四個階段：共同化、表出化、連結化、內面化。起點的共同化，是透過共享經驗、讓隱性知識以隱性的形式傳遞的階段，師徒關係或現場的模仿就屬於這一類⁴。這一點很重要。隱性知識不會在會議室的訪談中傳遞，只有待在同一個地方、經歷同樣的事，才會傳遞。FDE坐在當事人旁邊、參加同一場早會、經歷同一個結算日，理由就是共同化。

共同化之後是表出化，也就是把隱性知識變成語言與圖的階段。FDE的工作，到這裡都由一個人承擔。在現場共同化，以名詞與動詞的辭典表出化，做成可運作之物連結化，由當事人使用而內面化。野中等人的模型是在說明組織的知識創造，但我們把它讀成FDE把現場隱性知識變成產品的工序說明。

在Palantir擔任FDE八年的人寫道，這個職種的要點是深入了解困難產業的業務流程，用那些知識設計真正能解決問題的軟體，並說明由產品團隊把FDE做的東西產品化的分工⁵。深入了解產業業務的部分是共同化，產品化是表出化與連結化。他在飛機工廠待了一年，是因為隱性知識一週傳不過來。

與觀察法的差異。厚度、參與、時間

上一篇寫的觀察法和民族誌有什麼不同？列成表。

觀點	觀察法（上一篇）	民族誌（這一篇）
問題	那個人在做什麼	在這個群體，為什麼那是理所當然
期間	幾天	幾週
位置	從斜後方看	參加早會與結算
記錄	時刻、動作、畫面、發言、違和感	厚描述：行為，以及該行為的意義
產出	隔天要放下的可運作之物的候選	那家公司「理所當然」的辭典，以及意義的結構

關於厚度。觀察法的記錄到「開啟核准畫面」就結束。厚描述會寫到「開啟核准畫面，但核准者不看畫面，所以當事人列印出來拿過去。拿去的那位課長，把在紙上蓋章當成『看過了』的證據。所以畫面上的核准，在這個課不算核准」。給同一個行為加上在那家公司的意義。懂了這個意義，就懂為什麼修了核准畫面也沒人用。該修的不是畫面，而是「看過了」的證據放在哪裡。

關於參與。觀察法不插話，跟隨觀察要當影子。民族誌則是參加。參加早會、陪著結算日加班、一起吃午餐。參加會放大觀察者的影響，但不參加就有些事不會懂。早會誰先發言，結算日誰留到最後，午餐誰和誰坐在一起。這是那家公司裡誰能擋下事情、誰能推動事情的地圖。把可運作之物上線時，沒有這張地圖，技術上正確的東西會在政治上被擋下。

關於時間。觀察法幾天就結束，民族誌要幾週。月底結算一個月只來一次，旺季一年只有一次。「理所當然」的大半，要在反覆之中才看得見。上一篇把「只能看到觀察那天、觀察那個人的工作」寫成觀察的限制，民族誌就是用時間填補這個限制的方法。

FDE的民族誌是為了做產品。和住進去的承包有什麼不同

這裡把和委外開發的差異說清楚。光是在現場待幾週，和駐點的系統開發沒有兩樣。差異有三個。

第一是對象。委外的業務分析以「業務」為對象，做出業務流程圖與需求定義書。FDE的民族誌以「那家公司的理所當然」為對象，做出意義的辭典。業務流程圖上寫的是「核准」，意義的辭典寫的是「在這個課，核准指的是課長在紙上蓋章」。做可運作之物時需要的是後者。

第二是產出的去向。委外的話，分析結果成為客戶的資產，下一個案子在別的客戶從頭再分析一次。FDE則是把學到的東西回流到自家產品的標準功能。「核准等於蓋章的公司」連續出現三家，那就是型，產品就能讓客戶設定「核准證據的存放位置」。下一位客戶不必重新學同樣的理所當然。a16z在2026年1月的文章把「成熟客戶的工時是否在減少」列為分辨真正FDE型態的測試⁶；民族誌學到的理所當然如果累積在產品裡，工時就會減少。沒有減少，那就不是民族誌，而是駐點。

第三是時間的區隔。民族誌要幾週，但有結束的時候。AWS在2026年6月成立的FDE組織，把結束時留下客戶能自行運作的狀態放在設計的核心⁷。我們也一樣，在現場的期間一開始就定好，在這段期間內留下可運作之物、意義的辭典，以及當事人能自己修改的狀態，然後離開。住進去的承包待得越久營收越多，FDE的民族誌則是越早能離開，代表回流到產品的學習越多。

曾領導Palantir商用部門的人把FDE稱為客戶事業的「沒有權限的CEO」，要求深度參與客戶的使命⁸。深度參與和長期停留是兩回事。為了深度參與而學習現場的理所當然，學到了就回流產品然後離開。這個順序，就是和住進去的承包之間的界線。

現場的步驟。參與、厚寫、建立意義的辭典

寫具體的步驟。這是我們的工程師在幾週的停留中做的事。

首先決定要參加的場合：早會、每週的會議、月底結算，以及午餐。不需要全部參加，但早會和結算不能缺席。早會看發言的順序，以及誰對誰的發言點頭。結算時，手冊上沒有的步驟出現得最多。午餐當成閒聊而不是提問的場合。「其實那張表單根本沒人在看」只會在午餐時出現。

接著，分三層寫。第一層是現場的速記，和觀察法的五欄相同。第二層是當天晚上寫的田野筆記，在速記上補脈絡：「開了核准畫面但沒用」補上「本人說核准者不看畫面，隔壁的股也一樣」。第三層是週末寫的備忘，寫下那一週看見的「理所當然」：「在這個課，核准的證據是紙上的印章」。第三層就相當於厚描述。

然後建立意義的辭典。把那家公司的名詞與動詞不翻譯成系統用語，連同在那家公司的意義一起寫下來。「分配：把庫存指派給特定訂單。和保留不同，保留指的是業務口頭壓住的狀態。沒有分配的保留會在月底出問題。」這本辭典從第一篇的訪談開始蒐集，在第二篇的觀察中確認，在民族誌中加厚意義。並且成為之後文章要談的、AI能追溯的意義結構的原型。

寫的時候有一件事特別留意：給「理所當然」做記號。當事人說「通常」「大概」「我們這裡」的時候，就給後面接的話做記號。這三個詞之後，來的就是那家公司的理所當然。「通常是股長看過再送課長。」這一句裡，包含了核准的順序、股長的角色，以及課長不看細節這件事。

我們的實務與限制

坦白說，我們是小公司，讓工程師在一個現場待上幾週不是輕鬆的判斷。仍然這麼做的理由，是至今多次看到沒有學習理所當然就做出來的東西，技術上正確卻沒人用。步驟全看了，可運作的東西也放了，當事人說了「不錯」，隔月那個畫面卻沒有被打開。追溯理由，都碰到那家公司的理所當然。

也寫限制。幾週之內看不到一年一次的旺季。看不到的理所當然，就用第一篇寫的以事件為基礎的訪談來問：「去年旺季最棘手的一件事是什麼。」另外，參與會放大觀察者的影響。早會有外人在，早會就會變。我們以會變為前提，把變之前和變之後都寫下來，從差異分辨「想給人看的理所當然」和「真正的理所當然」。關於保密與同意，如上一篇所寫，一開始就決定看誰的什麼、什麼時候、為了什麼、記錄怎麼處理。民族誌比觀察進得更深，這個承諾也更重。

也寫一下怎麼用AI。三層筆記中，第一層的速記和第二層的田野筆記交給AI讀，抽出高頻的名詞與動詞，以及「通常」「我們這裡」後面接的詞。做辭典草稿的速度，機器比較快。但第三層，那個詞在這家公司是什麼意思，由人來寫。意義不會從頻率裡跑出來。同一個「核准」，在這個課指蓋章、在那個課指畫面操作，只有在場的人才知道。

總結

觀察法撿起「在做什麼」，民族誌撿起「為什麼那是理所當然」。方法來自人類學，在全錄的研究所打破了「照計畫行動的人」這個前提，進入企業現場。依據是隱性知識：人知道的比能說出來的多，而那些知識只有待在同一個地方才會傳遞。所以FDE要在現場待上幾週。

和住進去的承包不同之處，在於對象不是業務而是「理所當然」，學習不是留為客戶的資產而是回流到產品的標準功能，而且期間有區隔，越早離開越好。步驟是決定要參加的場合、分三層寫、建立意義的辭典、給「通常」「我們這裡」後面的話做記號。

想打造能撿起現場理所當然的工程師團隊，或想找把自家的理所當然變成產品的夥伴，歡迎參考WARP的方案，或透過個別諮詢和我們聊聊。下一篇會談把蒐集到的片段變成結構的方法：川喜田二郎的KJ法。

Footnotes

1. Geertz, C. (1973). The Interpretation of Cultures. Basic Books. 出版社頁面。「厚描述（thick description）」依該書第1章 ↩

2. Suchman, L. A. (1987). Plans and Situated Actions: The Problem of Human-Machine Communication. Cambridge University Press。增補版為 Suchman, L. A. (2007). Human-Machine Reconfigurations: Plans and Situated Actions (2nd ed.). Cambridge Core ↩

3. Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. University of Chicago Press（2009年再版）。「we can know more than we can tell」依該書 ↩

4. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press。共同化、表出化、連結化、內面化的模型依該書 ↩

5. Reflections on Palantir（Nabeel S. Qureshi，2024年10月15日） ↩

6. The Palantirization of everything（Marc Andrusko，a16z，2026年1月16日） ↩

7. AWS invests $1 billion to embed AI forward deployed engineers with customers（Amazon，2026年6月30日） ↩

8. Sorry, that isn't an FDE（Ted Mabrey，2024年9月21日） ↩