怎麼培養FDE｜工程師養成現場能力的研修與評價設計

大家好，我是株式會社TIMEWELL的濱本。

這是FDE實務系列的最終回。前九篇寫了現場的技術、一週的運轉方式、市場的數字、合約的型態。最後寫怎麼培養具備這些技術的人。

我們是工程師的公司，每個人都對開發如飢似渴。但以FDE身分進入現場的工程師需要的技術，有一半不是寫程式的技術。問、看、待在、變成結構、拍攝、把辭典交給機器。這六項，大學的課程沒有，程式設計的教材也沒有。我們的工程師是接受外部研修、在現場反覆日常的型，才學會這些技術。這篇文章寫研修能教的、只有現場才學得到的，以及評價的設計。想先了解讓自家工程師團隊具備現場能力的方案，可以先看WARP的頁面。

FDE需要的技術，在程式碼之外

先確認要培養什麼。在Palantir擔任FDE八年的人，舉出這個職種需要的三樣東西：高度的耐性、為了深入他公司內部並取得客戶信任的社交與政治技術，以及速度。他還寫道，越能快速學會客戶的語言、深入了解其業務如何運作的人，越做得出成果¹。同一個人列舉發給新進FDE的書，有使用者訪談的實務書，以及即興劇場的理論書。後者是把人的行為與社會位置機械式拆解的書，被用來當作在客戶現場取得信任所需技術的教科書¹。

這份清單裡沒有程式的書。工程師的公司，發給新進工程師的是訪談和戲劇的書。理由是寫程式的技術在錄用階段就能確認，但在現場問、看、取得信任的技術只能在公司內部培養。

領導Palantir商用部門的人從另一個角度寫了同樣的事。模仿者在產品的邊界把角色定義得很窄，因此失去了讓FDE大幅成長的熔爐；深度參與客戶使命的寬廣角色，才能培養人²。培育的設計無法與角色的設計切開。角色若是「照規格做的人」，養成的就只有照規格做的技術。

把系列寫過的六項技術，依培育的順序重新排列。

技術	文章	研修能教的部分	只有現場才學得到的部分
問	訪談	提問設計、沉默、複述、兩人一組	察覺說明與畫面落差的眼力
看	觀察法	坐的位置、五欄記錄、三種觀察法	寫違和感欄的眼力
待在	民族誌	三層筆記、意義辭典的寫法	感受那家公司理所當然的能力
變成結構	KJ法	四道工序、型與分枝的分法	給群命名的能力
拍攝	影片分析	同意的六項、拍法、與AI的分工	給數字賦予意義的能力
交出辭典	本體論	五項抽取、圖的形式	分辨同一個詞不同意義的能力

右邊兩欄分開，是因為培育的設計不同。左邊研修能教，右邊教不了。培養右邊的，是現場的日常的型。

研修能教的。型教了就會

坦白寫研修的事。我們的工程師在進入現場前，接受了外部的訪談技巧研修。研修學到的是型。避免誘導式提問、問過去的事件而非未來的意見、提問後沉默三秒、把問的人和記錄的人分開。研修之後，設計提問的方式改變了。

型教了就會。所以我們讓六項技術中屬於型的部分，在進入現場前就備齊：訪談的提問設計、觀察的五欄、民族誌的三層筆記、KJ法的四道工序、拍攝同意的六項、本體論的五項抽取。這些是能寫成手冊的技術，這個系列就相當於那本手冊。新進的工程師在第一週讀這本手冊，然後跟著既有的工程師到現場、坐在記錄的位置，這是我們的設計。

型的研修也可以用外部的資源。a16z在2026年夏天開辦了以FDE與應用AI實務者為對象的八週研習，形式是在企業的真實環境中交付前沿的AI系統，同時與有經驗者一起學習³。在日本，培養FDE的課程、培育社內FDE的方案也在2026年出現了好幾個。學習型的入口正在增加。

不過只有型站不上現場。研修結束的工程師在第一個現場一定會遇到的場面是：照著型問了，當事人的回答卻和畫面不一樣。這時能不能覺得「咦」，是下一個階段。

只有現場才學得到的。察覺落差的眼力

只有現場才學得到的技術，我們稱之為「察覺落差的眼力」。被告知「核准一向是課長做的」之後，馬上看到畫面的核准欄裡是股長的名字，覺得「咦」，並能反問「有時候是股長核准嗎」的能力。

這種眼力，研修沒有養成。養成它的是四種日常的型。

第一，兩人一組。新進工程師一開始坐在記錄的位置，問的是前輩。記錄的人逐字寫下發言，也寫下當事人指了畫面、看了便利貼、向隔壁確認的動作。每天寫這份記錄，發言與動作的落差就會在記錄上浮現。等到能在記錄上找到落差，才換到問的位置。

第二，違和感欄。觀察五欄中的第五欄寫「聽到的和看到的差異」。我們規定這一欄不能空白，每天至少寫一項。第一週多半寫不出來，因為還不知道什麼是落差。第二週能寫一項，到第四週這一欄變成最長的，這是我們看到的過程。上一篇說研修學不到的能力，就是靠每天寫這一欄養成的。

第三，星期五的群。KJ法那篇寫的，把一週的片段做成卡片、做群、命名的作業。新進工程師一開始是做卡片的一方，命名的是前輩。要能給群命名，必須知道那個群在現場說的是什麼。能命名的時候，那位工程師就算「看過」現場了。

第四，辭典的版本。本體論那篇寫的，每週更新名詞與動詞的辭典、編上版本的作業。能不能說明「核准」的定義從上週到這週怎麼變了。能向當事人說明辭典的差異時，那位工程師就把現場的話語當成自己的話語持有了。

四者的共通點，是野中郁次郎等人所稱的共同化，也就是待在同一個地方、經歷同樣的事來傳遞隱性知識的過程⁴。察覺落差的眼力，從前輩到新人，不是靠講課而是靠同席傳遞。所以我們不會讓新進工程師一個人去第一個現場。

評價的設計。不是稼動率，而是型的回流數與工時的減少

培育與評價是一體的。評價指標若是人月的稼動率，養成的就是長時間待在現場的技術。評價若是行數，養成的就是多寫的技術。要培養FDE，評價必須配合FDE的型態。

我們看的指標有四項。從那個案子成為產品標準功能的型的數量。從第一週到第八週，現場工時是否減少。當事人是否能自己更新辭典。在下一位客戶那裡，前一位客戶回流的型是否被再利用。是合約的文章寫的三個比率，加上當事人的自行運作。

這四項和委外開發的評價方向相反。委外中，稼動率越高、待越久，評價越高。FDE中，越早離開、回流越多型、在下一位客戶動得越快，評價越高。評價不反過來，培育也不會反過來。a16z列為分辨真貨測試的「成熟客戶的工時是否在減少」⁵，是公司的評價，同時也是單一FDE的評價。

還有一項放進評價：拒絕的需求數量與其依據。能不能對分枝的需求說明理由後說「不」。這不是越多越好，但為零的話，那位工程師不是全部做了就是全部接受了。領導Palantir商用部門的人寫道FDE是把客戶要求縮小到產品現況的角色的相反²，我讀到的是，他要求的是對使命說「Yes」、對違反產品原則的分枝說「No」，兩種判斷都做得到。

與委外開發培育的差異

從培育的觀點，列出與委外開發的差異。

觀點	委外開發的培育	FDE的培育
培養的技術	語言、框架、設計	上述之外，加上問、看、待在、變成結構、拍攝、交出辭典
教材	技術書、證照	手冊，以及訪談與觀察的實務書
現場的角色	照規格做	挖需求、做、取得反應、回流產品
成長的地方	開發室	客戶的現場（同席）
評價	稼動率、交期、品質	型的回流數、工時減少、當事人自行運作、再利用率
培育的出口	專案領導者	培育產品的人

最大的差異是成長的地方。委外開發的工程師在開發室成長，客戶的現場是去接收需求的地方。FDE在客戶的現場成長，開發室是星期五回去的地方。這個差異也是培育成本的差異。要在現場培養，需要前輩同席，需要兩人份的時間。我們仍然以同席培養，是因為想避免一個人被派去的工程師被關在會議室裡回來的場面。

另一個差異是出口。委外開發培育的出口是帶領專案的人。FDE培育的出口是培育產品的人。能自己做出把在現場找到的型回流產品的判斷的人。我們是小公司，現場的工程師和產品的工程師是同一個人，而這兩件事由同一個人做，本身就是培育的出口。

我們的實務與限制

坦白說，這種培育很花時間。型的研修幾天就結束，但察覺落差的眼力要養成，我們估計需要同席兩到三個現場、大約半年。這段期間前輩的時間要花兩人份。對小公司來說並不輕鬆。

也寫限制。有培養不起來的情況。有些工程師比起問更喜歡寫，對坐在現場沒有耐性。我們不認為那是缺點，因為寫產品的那一側需要這樣的工程師。有適合FDE的人，也有適合產品的人，兩者都需要。想把全員都變成FDE，會兩邊都失去。

還有研修的限制。我們的工程師接受的外部研修，教的是訪談的型。但觀察、民族誌、KJ法、影片、本體論的型，只能靠公司內部的手冊補足。寫這個系列的理由之一，就是把那本手冊拿到外面。想自己培養FDE的公司如果能把這個系列當成手冊來用，就值得寫了。

總結

FDE需要的技術有一半在程式碼之外：問、看、待在、變成結構、拍攝、把辭典交給機器。這六項中，型能靠研修教，察覺落差的眼力只有現場才養得出來。我們在進入現場前備齊型，用兩人一組、違和感欄、星期五的群、辭典的版本四種日常的型培養眼力。評價不看稼動率，而看型的回流數、工時減少、當事人自行運作、再利用率，也看拒絕需求的依據。

與委外開發培育的差異，是成長的地方不在開發室而在客戶的現場，出口不是專案領導者而是培育產品的人。

這個系列是我們為了培養FDE而寫的手冊，公開在外面。想把這種培育帶進自家工程師團隊，或想在自家現場迎接培養好的FDE的人，歡迎參考WARP的方案，或透過個別諮詢和我們聊聊。系列全貌可以從什麼是FDE追溯。

Footnotes

1. Reflections on Palantir（Nabeel S. Qureshi，2024年10月15日）。FDE需要的三項特質、快速學會客戶詞彙的人做得出成果的指摘、發給新人的書依該文（筆者摘要） ↩ ↩²

2. Sorry, that isn't an FDE（Ted Mabrey，2024年9月21日）。把角色定義得窄的模仿者失去培育熔爐的指摘、FDE是縮小客戶要求的角色的相反，依該文（筆者譯） ↩ ↩²

3. FDE Fellowship（a16z Build，Summer 2026）。八週的梯次、在真實環境交付、與有經驗者一起學習依該頁面（筆者摘要） ↩

4. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press ↩

5. The Palantirization of everything（Marc Andrusko，a16z，2026年1月16日） ↩