FDE與KJ法｜把現場片段變成結構的步驟，以及與AI分工的界線

大家好，我是株式會社TIMEWELL的濱本。

這是FDE實務系列的第四篇。前三篇寫了問、看、待在三種技術。三者都是從現場蒐集片段的技術。蒐集到的片段，以逐字稿、五欄的觀察記錄、三層的筆記的形式留在手邊。一週就有幾百個片段。

問題是這些片段原樣無法用於實作。哪一個先做？哪個只是這家公司的事，哪個是其他公司也有的型？盯著片段看，答案不會出來。需要一道把片段變成結構的工序。我們的工程師在這道工序用的，是文化人類學家川喜田二郎為野外調查所創的KJ法的思考方式。這篇文章以現場筆記為材料寫出步驟，談交給AI的工序與人保留的工序的界線，以及與委外需求整理的差異。想先了解讓工程師團隊具備這種能力的方案，可以先看WARP的頁面。

什麼是KJ法。從野外調查誕生的「從片段立起來」的方法

KJ法是川喜田二郎為了整理在喜馬拉雅與尼泊爾野外調查蒐集到的龐大片段所創的方法，因1967年中公新書出版的《發想法》而廣為人知¹。名稱來自創案者姓名的縮寫。它是株式會社川喜田研究所的註冊商標，正式的研修與研討會由該公司提供²。這篇文章寫的是我們的工程師學習這種思考方式後在現場使用的實務，不是該公司研修的替代品。想學方法本質的人，請參考原典與該公司的研修。

用我的話說，方法的骨架是四道工序。把蒐集到的片段以一張卡一句話寫下。攤開卡片，把內容相近的聚在一起做成小群，給群一行名稱。把群與群的關係配置在空間中，用線與箭頭畫成圖。最後把圖寫成文章，變成能傳達給他人的形式。川喜田本人在晚年的訪談中提到，這個方法的核心不在於把片段分類到既有的框架，而在於讓片段自己說話³。

這正是與其他整理法的差異。多數整理會先建框架。立起「課題」「需求」「限制」這些標題，把片段放進去。這很快，但放不進框架的片段會被丟掉。KJ法的思考方式不先建框架。看著片段，把相近的聚起來，聚完之後才命名。所以會長出原本沒有預想到的框架。對FDE有價值的，正是這些沒有預想到的框架。預想得到的框架，在會議室也做得出來。

這個方法也被引進品質管理領域，作為新QC七大手法之一的「親和圖法」為人所知。在英語圈稱為affinity diagram，是使用者研究實務中把訪談片段變成結構的標準方法⁴。名稱不同，但從片段立起來的想法是一樣的。

FDE的星期五。把一週的片段用四道工序變成結構

我們的工程師在現場使用這個方法，是在星期五下午。那是把星期一到星期四蒐集的片段，變成下週要做什麼的判斷的時間。連同材料一起寫出步驟。

材料有三種：第一篇寫的訪談逐字稿、第二篇的觀察五欄記錄、第三篇的民族誌三層筆記。合計一週大約幾百個片段。

第一道工序是做一張卡一句話的卡片。從逐字稿把當事人的發言，一個內容切成一張。「核准是課長做的」和「不過急件的時候是股長蓋章」是兩張。從觀察記錄把第五欄的違和感一張一張切出來：「說明時說是課長核准，畫面上卻是股長的名字」。從筆記切出「通常」「我們這裡」後面接的話。卡片上小字附上出處：誰、什麼時候、什麼場合。之後要用來確認「這個群只是業務部的事，還是全公司的事」。

第二道工序是聚集相近者。攤開卡片，把內容相近的聚在一起。這裡重要的是，聚集的基準是「意義」而不是「字詞」。把含有「核准」這個詞的卡片聚在一起，蓋章的事和畫面操作的事就會混在一起。反過來，「股長蓋章」和「課長不看細節」用字不同，意義卻相近。這種相近，只有在現場的人才知道。群要做小，兩到五張，超過十張就拆開。然後給群一行名稱。名稱不是摘要，而是群在說的事。「核准的實際狀況，是股長判斷與課長蓋章的兩階段」。

第三道工序是圖解。把群配置在桌上，用線連結關係：原因與結果、對立、前後。「核准是兩階段」這個群和「急件用紙張流轉」這個群之間如果能畫出一條線，那就是「因為畫面上的核准流程不支援急件，所以紙張還留著」這個結構。看見這個結構的瞬間，下週要做的東西就決定了。不是修畫面上的核准，而是在畫面上建立急件時的路徑。

第四道工序是成文。把圖變成能傳達給當事人與自家團隊的文章。我們會寫兩種。一種給當事人：「下週會在畫面上建立急件的核准路徑。理由是現在的紙張路徑是以股長判斷為前提。」這一段。另一種給自家：「急件的另一條路徑，是這家公司獨有的分枝，還是其他公司也有的型？」這個判斷。第二種，就是KJ法對FDE而言的出口。

型還是分枝。把群的名稱回饋到產品

這裡把FDE使用這個方法的目的說清楚。不是為了整理片段。整理是手段，目的是把群的名稱分成「這家公司獨有的分枝」和「其他公司也有的型」，把型回饋到產品。

在Palantir擔任FDE八年的人寫道，FDE的工作是解決眼前的問題，一般化是產品團隊的工作⁵。我們是小公司，這兩件事由同一位工程師做。這時的問題是，一般化的判斷要在哪裡做。片段的狀態無法判斷。變成群的名稱之後，才說得出「這個在其他公司也看過」。「核准是兩階段」是我們在多家公司看過的型，所以產品端讓核准的階段數和每一階段的判斷者可以設定。「急件用紙張流轉」也是型。「那張紙由會計的田中先生保管」是分枝。分枝記錄下來，不放進產品。

a16z在2026年1月的文章中，把「能否對客製化說不」列為分辨真正FDE型態的測試之一⁶。要說「不」需要依據，依據就是群的名稱。「這是貴公司獨有的分枝，所以不放進產品，改用設定來吸收」，能這樣說是因為星期五做了群、命了名、分了型與分枝。片段原樣帶回去，就只能全做或全拒。

而且這個判斷每週做。一個月做一次的話，群會大到看不見型與分枝的界線。每週一次，把幾百個片段做成幾十個群，把群的名稱分成幾個型和幾個分枝。這個反覆，就是把現場的學習回饋到產品的實質內容。

與委外需求整理的差異

委外開發也有整理訪談結果的工序：做需求清單、排優先順序、納入報價。只看動作，整理片段這一點是一樣的。把差異列成表。

觀點	委外的需求整理	FDE的結構化
框架	先建（功能清單、課題清單）	從片段立起來
單位	需求（功能的單位）	群的名稱（現場實際狀況的單位）
判斷	優先順序與報價	型還是分枝
出口	需求定義書、合約	下週要做的東西，以及回饋產品的型
頻率	需求定義階段做一次	每週

最大的差異在於是否先建框架。委外的需求整理先建功能清單這個框架，把訪談片段分類進去。分不進去的片段就掉了。「急件的時候股長蓋章」在功能清單的任何地方都放不進去，所以不會留在需求定義書裡。然後在正式環境，急件就在畫面上卡住。

FDE的結構化不建框架，讓群從片段立起來，所以「急件的時候股長蓋章」會成為群、被命名、變成下週要做的東西。在委外會掉出去的片段，在FDE會變成最先做的東西。這個逆轉，就是使用從片段立起來的方法的理由。

另一個差異是出口。委外需求整理的出口是需求定義書與合約，在那裡確定下來。FDE結構化的出口是下週要做的東西與回饋產品的型，每週更新。有人會對不確定感到不安，但現場的實際狀況每週都在變，我認為每週更新才更接近實際狀況。

交給AI的工序，與人保留的工序

四道工序之中，我們交給AI的是第一道的大部分和第二道的前半。

第一道的做卡片，讓AI讀逐字稿和觀察記錄，一個內容切成一張。幾百個片段由人切要半天，機器幾分鐘。附出處的作業，逐字稿裡若留有說話者和時刻，機器也做得到。不過切割的粒度由人確認。AI傾向把「核准是課長做的。不過急件的時候是股長蓋章」做成一張。要不要分成兩張，會改變之後群的做法，所以由人看。

第二道聚集相近者的前半，也就是暫時的排列，交給AI做。請它依意義的相近性做出暫時聚集的狀態，人再從那裡開始移動。這裡每次都會發生兩件事。AI會把字詞相同的聚在一起，把字詞不同但意義相近的分開。「股長蓋章」和「課長不看細節」會在很遠的位置，人把它們拉在一起。另一件事，AI想給群命名，但那個名稱會是摘要：「關於核准流程的發言」。這不是名稱。把群在說的事變成一行，仍是留給人的工作。

第三道圖解和第四道成文由人做。群與群之間能不能畫線，只有知道那條線在現場是否真的相連的人才能判斷。讓AI畫圖，會得到漂亮的圖，但線的依據會是字詞的相近性而不是現場。

川喜田說，核心在於讓片段自己說話³。AI能很快地排列片段，但並不是讓片段說話。能讓片段說話的，是蒐集片段時在場的人。我們守著這條界線，與其說是對方法的敬意，不如說是因為有過越界之後隔週做錯東西的經驗。

我們的實務與限制

坦白說，這個方法很花時間。整個星期五下午都會消失。從工程師的角度，那些時間可以寫程式。仍然持續的理由是，星期五不做群、星期一直接寫程式的話，到星期三就會發現寫的東西有一半是分枝。星期五的半天，守住了下一週的一天半。

也寫限制。這個方法無法超越蒐集到的片段的品質。訪談如果全是誘導式提問，群就是被誘導的答案的群。觀察如果只有一天，群就是一天的故事。所以第一篇到第三篇的技術要先有。另外，群的名稱受命名者的視線高度左右。同樣的片段，從經營的高度命名會變成「業務流程的低效率」，從現場的高度命名會變成「股長蓋章」。FDE下週要做的是後者，所以名稱以現場的高度來取。給經營層的說法，在成文時另外寫。

最後談名稱。KJ法是川喜田研究所的註冊商標，我們並未取得該公司的認證。我們做的是學習《發想法》的思考方式後用卡片進行的結構化，正式的研修由該公司提供。想學方法本質的人，建議參考原典與該公司的研修。我們能寫的，只到如何把它連接到現場的實作為止。

總結

現場蒐集的片段原樣無法用於實作。把片段變成結構的方法，我們使用川喜田二郎為野外調查所創的KJ法的思考方式。一張卡一句話的做卡片、依意義相近性聚集的聚集相近者、用線連結群的關係的圖解、給當事人與自家的成文，四道工序。不先建框架，讓結構從片段立起來，所以會長出沒有預想到的框架。

FDE使用這個方法的目的，是把群的名稱分成「這家公司獨有的分枝」和「其他公司也有的型」，把型回饋到產品。在委外需求整理會掉出去的片段，在FDE會變成最先做的東西。做卡片和暫時排列交給AI，群的名稱和圖解由人保留。

想打造能把現場片段變成結構的工程師團隊，或想找把自家現場片段變成產品的夥伴，歡迎參考WARP的方案，或透過個別諮詢和我們聊聊。下一篇會談蒐集片段的新方法：現場錄影與AI分析。

Footnotes

1. 川喜田二郎《發想法 改版：為了開發創造性》中公新書（初版1967年，改版2017年，日文，書名為筆者譯）。中央公論新社書籍頁面 ↩

2. KJ法 株式會社川喜田研究所（日文）。「KJ法®為株式會社川喜田研究所的註冊商標」的標示與研修資訊依該網站 ↩

3. 「談KJ法的原點與核心：川喜田二郎訪談」《質性心理學研究》第2號（2003年，日文，篇名為筆者譯）。J-STAGE。讓片段自己說話的旨趣為筆者對該訪談的摘要 ↩ ↩²

4. Affinity Diagramming for Collaboratively Sorting UX Findings and Design Ideas（Nielsen Norman Group） ↩

5. Reflections on Palantir（Nabeel S. Qureshi，2024年10月15日） ↩

6. The Palantirization of everything（Marc Andrusko，a16z，2026年1月16日） ↩