FDE的觀察法｜用跟隨觀察與脈絡訪查撿起「沒人說明的步驟」

大家好，我是株式會社TIMEWELL的濱本。

這是FDE實務系列的第二篇。在上一篇訪談技巧的文章裡，我寫過「訪談是觀察的暖場」。這次談的是正場：觀察。

如果進入現場只要問就夠了，工程師就沒有必要一直坐在工廠或辦公室裡。一直坐在那裡的理由，是有些東西問不出來。當事人每天都在做、被問到卻想不起來的步驟。那是寫在便利貼上的例外規則、Excel裡的隱藏欄位、輸入系統前先打電話確認的那一個動作。這篇文章把用來撿起這些「沒人說明的步驟」的觀察法，依我們的工程師在現場使用的順序寫下來。想先了解讓工程師團隊具備現場能力的方案，可以先看WARP的頁面。

只靠問只有一半。觀察撿起的是「沒被說明的步驟」

為什麼只靠問不夠？因為人無法正確地說出自己的行為。這不是當事人怠惰，而是記憶的性質。使用者研究的實務反覆強調在現場觀察實際行為的價值，依據就是人說的行為和實際的行為經常有落差¹。

在Palantir擔任FDE八年的人，把這個職種的根本想法濃縮成一句話：「脈絡才是稀缺的」。到客戶現場去，不是拿一張攤平的需求清單，而是去取得那些人如何工作的隱性知識²。他寫道，第一次被派到一家飛機製造商時，在工廠待了一年，每週四天在製造現場。工程師在工廠待一年，不是為了問，而是為了看。

還有更早的例子。建立豐田生產方式的大野耐一，據說會在工廠地板上用粉筆畫一個圈，讓管理者站在圈裡，看作業看上好幾個小時。他會問「看到了什麼」，沒看到就說「再看」³。我們的工程師不會在現場畫粉筆圈，但做的事是一樣的：坐在作業者的斜後方，不插話，把同一項作業看很多次。

觀察能撿到的東西，我分成四類：步驟的順序、步驟之間的等待與移動、步驟之外的確認、以及跳過步驟的判斷。訪談能問出來的只有第一類，其餘三類不看就不會知道。

觀察法有三種。跟隨觀察、脈絡訪查、放聲思考

雖然統稱觀察法，做法不同能撿到的東西也不同。我們分工使用的三種列成表。

方法	做什麼	撿得到什麼	使用時期
跟隨觀察	跟在當事人身後，不插話地看完一天	業務全貌、移動與等待、說明中不出現的確認	第一天
脈絡訪查（contextual inquiry）	在工作現場同席，一邊看工作一邊當場提問	步驟的理由、判斷的基準、例外的處理	第二天以後
放聲思考	請對方一邊作業一邊把想法說出來	看畫面的哪裡、在哪裡猶豫	放下可運作之物之後

跟隨觀察，就是像影子一樣跟在後面。第一天用。目的是畫地圖，所以不插話。當事人起身去隔壁課，就一起去；打電話，就在電話結束後只問一句「剛才是確認什麼」，不再往下挖。往下挖是第二天以後的事。跟隨觀察最重要的是記錄移動與等待。「等核准20分鐘」「拿著列印的紙到別的樓層」。這些時間不會出現在當事人的說明裡，因為對本人來說它不算工作。但FDE最先該做的東西，通常就在這些時間裡。

脈絡訪查在使用者研究中已被系統化。特色是走到工作發生的地方，一邊看工作一邊當場提問。常被比喻為師徒關係：徒弟在旁邊看師傅工作，問「剛才為什麼那樣做」，師傅不停下工作直接回答。建立這種關係之後，當事人成了「教的一方」，給你看的就是實際的步驟，而不是應該有的步驟⁴。我們的工程師從第二天起用的就是這個方法，可以把它理解為上一篇寫的深掘訪談，換到工作現場而不是會議室來做。

放聲思考是請對方一邊作業一邊把心裡想的說出來，是可用性研究的基本手法⁵。在FDE的現場，我們在放下可運作之物之後使用。「請用這個畫面做平常的作業，想到什麼就直接說出來。」你會知道當事人在畫面的哪裡停下、在找什麼、在哪裡說出「咦」。這是把上一篇驗證訪談的「哪裡不一樣」，從語言改成用動作來取得。

三者的共通點是在工作現場而不是會議室進行，而且不佔用當事人太多時間。跟隨觀察幾乎不用當事人的時間，脈絡訪查是累積作業空檔的幾十秒，放聲思考有10分鐘就夠。如上一篇所寫，現場的當事人沒有60分鐘。

FDE的觀察是「為了做而觀察」。與委外開發現況調查的差異

這裡把與委外開發的差異說清楚。委外開發也有現況調查（As-Is分析）：畫業務流程圖、列出課題、整理成提案書。只看動作和觀察一樣，不同的是觀察之後做什麼。

觀點	委外開發的現況調查	FDE的觀察
目的	建立提案與報價的依據	決定隔天要放下的「可運作之物」
產出	業務流程圖、課題清單、提案書	例外筆記，以及可運作之物的下一個版本
期間	切成調查階段，結束後進入設計	與實作並行持續，沒有結束
觀察到的例外的處理	作為需求取得共識，納入報價	當場做出來，是型就回流產品，是分枝就當分枝管理
觀察的人	調查負責人（多半不做實作）	要做實作的工程師本人

委外的現況調查是為了後面的工序而做，所以調查負責人和實作負責人分開也能成立。FDE的觀察是為了決定隔天放什麼而做，所以看的人和做的人必須是同一個人。星期五觀察發現的「等核准20分鐘」，星期一做成可運作的東西放到當事人面前。這個來回之所以做得到，是因為觀察的工程師直接動手做。a16z在2026年1月的文章中把「成熟客戶的工時是否在減少」列為分辨真正FDE型態的測試⁶；只要觀察直接連到實作，同一種觀察在下一位客戶就不再需要，因為產品已經知道那個步驟了。

另一個差異是觀察到的例外怎麼處理。委外的話，例外作為需求取得共識、納入報價、以合約固定。FDE則是當場做出來，然後每週分一次：這個例外是這家公司獨有的分枝，還是其他公司也有的型？是型就回流到產品的標準功能，是分枝就記錄為分枝。Palantir的前FDE寫道，FDE的工作是解決那個問題、不用管一般化，一般化是產品團隊的工作²；我們是小公司，觀察的工程師也寫產品，所以分類的判斷由同一個人每週做。

現場的步驟。坐哪裡、看什麼、寫什麼

具體來寫。這是我們的工程師在現場觀察時的步驟。

坐的位置是當事人的斜後方。正後方有壓迫感，旁邊看不到畫面。斜後方可以同時看到畫面、手邊的紙和表情。第一天先拜託的是這一句：「請讓我在旁邊看你用平常的方式做平常的作業。」在看之前，先告訴本人我們不是來評估而是來學習的，看到的東西會做成可運作的東西還給你。

看的東西有四樣：畫面、手、紙、移動。畫面是哪個系統的哪個畫面、切換的順序、複製貼上的動作。手是鍵盤滑鼠之外還碰了什麼：計算機、便利貼、列印品。紙是桌上和抽屜裡的表單，以及寫在上面的備註。移動是離開座位的理由和去處。這四樣之中，訪談能問出來的只有畫面的一部分。

寫的東西是五欄：時刻、動作、畫面、發言、違和感。時刻精確到分鐘，之後才算得出等待與移動的長度。動作用動詞寫，像「開啟核准畫面」。畫面寫系統名和畫面名。發言原封不動記下當事人說的話。違和感這一欄，寫聽到的和看到的之間的差異，例如「說明時說是課長核准，但欄位裡是股長的名字」。這第五欄，就是隔天要做的東西的候選。上一篇說「訓練學不到」的察覺落差的眼力，是靠每天寫這一欄養出來的。

觀察的難處是被看時人的動作會變。這稱為霍桑效應，它的真實性與大小在研究上仍有爭論，但觀察可能改變行為這件事本身，被認為是研究設計必須考慮的⁷。我們的因應有三點：第一天說明這不是評估、同一項作業另一天再看一次、以及把觀察結果在隔天做成可運作的東西還給本人。第三點最有效。當事人看到自己的工作變成能運作的東西之後，給你看的就不再是表演用的工作，而是真正的工作。

要不要插話，依方法決定。跟隨觀察不插話，脈絡訪查會插話，但不能讓對方停下作業。提問放在作業的空檔、盡量短，「剛才是向誰確認的」就結束，答案看起來會變長就用「等一下再請教」切斷。休息時間和午餐是閒聊而不是觀察的時間。閒聊時冒出來的「其實那張表單根本沒人在看」，用哪一種觀察法都撿不到。

現場常見的四種型態

基於保密無法寫個別案件，但把我們的工程師在現場反覆看到的型態一般化後列出四種。每一種都是訪談問不出來、觀察才第一次發現的。

第一，重複輸入。輸入核心系統的內容，又再輸入一次到另一個Excel。問理由，回答是Excel比較好彙總，或是從舊系統時代延續的習慣。本人不覺得這是「工作」，所以說明裡不會出現。

第二，輸入前的確認。輸入系統之前，先向隔壁座位或打電話確認。確認的對象休假，那天的輸入就停下來。這個確認的內容，就是沒寫在系統裡的判斷基準。

第三，列印出來拿去的動作。原本可以在畫面上完成的核准，被列印成紙、拿到別的樓層、蓋章再拿回來。明明有核准畫面，卻沒人用。問理由，回答是核准者不看畫面。

第四，跳過的判斷。作業手冊上有確認的工序，熟練的當事人卻跳過了，因為本人憑經驗知道跳過也不會出問題。這個判斷不在手冊也不在任何文件裡，但當那個人休假，新人照手冊做就會花上時間。

四種的共通點，是對當事人來說太理所當然而無法化為語言。而FDE最先該做的東西，通常就是這四種之一：去掉重複輸入、把確認的基準顯示在畫面上、把核准放到核准者會看的地方、明示可以跳過的條件。都不是大功能，但都會改變當事人的一天。

我們的實務與限制。觀察很花時間

坦白說，觀察很花時間。跟隨觀察要一天，脈絡訪查要好幾天，同一項作業要看兩次的話還要再幾天。把工程師的時間花在現場，會有抗拒是理所當然的。對想做出東西的工程師來說，什麼都不做只是坐著的一天很漫長。我們仍然持續這麼做，是因為觀察的一天，會消掉之後返工的一週。沒看就做出來的東西，放到當事人面前的瞬間就會被說「我們現場不能用」；看過再做的東西，只會被說「這裡不一樣」。

也有限制。能觀察到的，只有觀察那天、觀察那個人的工作。只在月底發生的處理、一年一次的結算、那個人休假時的替代步驟，都看不到。所以觀察要和上一篇的訪談搭配：針對看到的步驟問「這是每天嗎，月底不一樣嗎」，看不到的步驟就當成事件來問。

保密與同意也是限制。觀察是在看當事人怎麼工作，所以需要本人與主管的同意。我們在第一次會議就先決定要看誰的作業、什麼時候、為了什麼、記錄怎麼處理，然後才進入現場。事先承諾記錄裡不寫會連結到個人考核的內容，記錄只用來做可運作的東西。這個承諾在下一篇要談的錄影與AI分析裡，會變得更重。

總結

訪談能問到的只是現場工作的一半。另一半在當事人無法說明的步驟裡，只能用看的。觀察法有三種：第一天用跟隨觀察畫地圖，第二天以後用脈絡訪查挖理由與基準，放下可運作之物之後用放聲思考取得動作。坐的位置是斜後方，看的是畫面、手、紙、移動，寫的是時刻、動作、畫面、發言、違和感五欄。

FDE的觀察和委外的現況調查不同之處，在於看的人直接動手做。星期五發現的「等核准20分鐘」，星期一就變成可運作的東西。有這個來回，觀察才不是調查階段，而是實作的一部分。

想讓工程師團隊養成看現場的眼力，或想為自家現場迎接FDE做準備的人，歡迎參考WARP的方案，或透過個別諮詢和我們聊聊。下一篇會談把觀察拉得更長、更深的方法：商業民族誌。

Footnotes

1. Field Studies（Nielsen Norman Group）。在真實環境觀察行為的價值，以及自我陳述與實際行為的落差，依該文 ↩

2. Reflections on Palantir（Nabeel S. Qureshi，2024年10月15日）。「context is that which is scarce」、在飛機製造商工廠一年每週四天的敘述、FDE與產品團隊的分工依該文（筆者譯） ↩ ↩²

3. Taiichi Ohno's Chalk Circle（AllAboutLean.com，Christoph Roser）。粉筆圈的軼事是經由前豐田管理者的證言流傳，依該文 ↩

4. Contextual Inquiry: Inspire Design by Observing and Interviewing Users in Their Context（Nielsen Norman Group）。師徒關係的比喻依該文 ↩

5. Thinking Aloud: The #1 Usability Tool（Nielsen Norman Group） ↩

6. The Palantirization of everything（Marc Andrusko，a16z，2026年1月16日） ↩

7. McCambridge, J., Witton, J., & Elbourne, D. R. (2014). Systematic review of the Hawthorne effect: New concepts are needed to study research participation effects. Journal of Clinical Epidemiology, 67(3), 267–277. PubMed ↩