こんにちは、TIMEWELLの濱本です。今日はテック関連のサービスご紹介です。
……と言いたいところですが、今回はいつもと少し毛色が違います。テクノロジーとファイナンスの交差点で、いま何が起きているのか。起業家とVCの関係がどう変わろうとしているのか。かなり踏み込んだ話をします。
先日、尊敬するシニフィアン共同代表の朝倉祐介さんが、XでVCの資本コストについて投稿されていました。VCがスタートアップに投資する際、なぜ「スケール」や「市場規模」を執拗に問うのか。その裏側にある、LP投資家へのリターンという構造的な宿命について、見事に解説されています。
VCがスタートアップからの出資依頼を見送る際の定番の理由に「スケールするビジネスではない」「市場規模が小さい」といったものがあります。ただ、この回答だけだとスタートアップ当事者にとっては今ひとつ何がネックなのかわかりにくいかもしれません。 これらのフレーズをもう少し細かく紐解くと「事業の成長余地が限られており、投資しても得られるリターンが低い」と、VC側が見立てているということを意味します。
朝倉さんはこの投稿の中で、VCが貪欲にリターンを求める背景について、こうも述べています。
こうした理由でスタートアップからの出資依頼を見送るのは、VCが強欲だからなのでしょうか？答えはイエスですが、なぜVCが強欲にリターンを求めるのか、その背景や構造を理解しておくことは、VCからの資金調達を検討するスタートアップの皆さんにとっても参考になることでしょう。
「答えはイエスですが」と率直に認めた上で、その構造を丁寧に紐解いていく。この誠実さが、朝倉さんの投稿が多くの起業家に響いた理由だと思います。
この投稿を読んで、私はある確信を深めました。自律型AIエージェントの台頭が、朝倉さんの提示したVCの宿命そのものを根底から揺るがし、起業家とVCの関係を全く新しいステージへ押し上げるのではないか、と。
朝倉さんの問題提起を起点に、AIがもたらす開発コストの破壊的低減、Seed-Strappingという新たな資金調達トレンド、そしてOpenClawに代表される自律型AIエージェントが拓く無人会社の可能性。これらを接続しながら、起業家とVCの関係がどこへ向かうのかを考えてみたいと思います。
第1章 VCの資本コストという宿命
なぜVCは、時に強欲とさえ思えるほど高いリターンをスタートアップに求めるのか。その答えは、VCというビジネスモデルの根幹にあります。
VCは魔法の杖でお金を生み出しているわけではありません。資金の源泉は、年金基金、大学基金、保険会社、そして近年では事業会社といったLP、つまりリミテッド・パートナーと呼ばれる機関投資家たちです。VCファンドを組成し運営する専門家集団はGP、ジェネラル・パートナーと呼ばれ、LPから預かった資金を未上場のスタートアップに投資し、成長を支援してキャピタルゲインを狙う。その利益をLPに分配することが、彼らの最大のミッションです。
朝倉さんが指摘するように、GPがLPに対してファンド設立のピッチを行う際、ネットで3倍以上の投資リターンという目標が掲げられることは珍しくありません。ここが面白いところで、スタートアップがVCにピッチするのと同じように、GPもまたLPに対して資金調達のピッチを行う。VCもまた、誰かの期待に応えなければならない立場にいるのです。
100億円のファンドであれば、10年の運用期間を終えたときに、諸経費を差し引いた上でLPに300億円を分配する。スタートアップが3倍の企業価値になれば良いという単純な話ではないのが、この世界の厄介なところです。
グロス5倍、期待リターン20倍のハードル
朝倉さんの試算をもう少し掘り下げてみます。
まず、ファンド運営コストの壁。VCはファンド運営のためにGPへの管理報酬を徴収します。ファンド総額の年間2%程度が相場で、10年ファンドなら単純計算で20%が運営費に消える。100億円ファンドなら20億円です。実際に投資に回せる資金は、最初から元本の80%程度に目減りしています。朝倉さん自身も「投資期間完了後もファンドサイズに対して2%の管理報酬が支払われるケースは実際には少ない」と補足していますが、管理報酬以外にもファンド運営に関わる諸経費が発生するため、投資可能額は80%程度と見るのが妥当でしょう。
次に、成功報酬の壁。投資が成功して利益が出た場合、GPはその利益の20%を成功報酬、いわゆるキャリーとして受け取ります。GPにとって最大のインセンティブですが、LPへの分配金はその分減る。
これらのコストを乗り越え、LPにネット3倍のリターンを届けるには、GPは元本100億円を投資して一体いくらのリターンを生み出さなければならないのか。朝倉さんの計算によれば、キャリー分を差し引いた上で3倍のリターンを実現しようとすると、ファンドサイズの3.5倍のリターンを創出する必要がある。実際に投資できる額を勘案すると約4.4倍。ざっくり5倍です。
しかし、話はここで終わりません。
べき乗則の非情な現実
ベンチャー投資の最大の特徴は、極めて高い不確実性にあります。投資した全ての企業が成功するわけでは到底なく、むしろ大半は失敗に終わる。この現実を支配するのが、べき乗則、いわゆるPower Lawです。
ポートフォリオの中のごく一握りの投資先、1社か2社が、ファンド全体の利益の大部分、時には100%以上を稼ぎ出す。残りはわずかな利益を出すか、投資元本を割り込むか、最悪の場合は価値がゼロになります。
著名VCであるa16zの共同創業者マーク・アンドリーセンは、自社のポートフォリオについて「6%の投資先が60%のリターンを生み出している」と語っています。Correlation Venturesの調査では、米国のVC投資案件のうち実に65%が投資元本を割り込んでいるというデータもある。
朝倉さんの言葉を借りれば、「出資先の多くは破綻して元本回収できないのがベンチャー投資の宿命」。この非情な現実を考慮すると、VCが個別の投資案件に求める期待リターンは必然的に跳ね上がります。投資先の半分が倒産し、残り半分がすべて5倍のリターンを上げたとしても、ファンド全体のリターンは2.5倍にしかならない。LPとの約束であるグロス5倍には到底届きません。
朝倉さんはこの5倍という数値を「大学受験で言うところの足切り点のようなもの」と表現しています。想定される期待リターンが当初から5倍を切ると見込まれる投資案件は、そもそも投資不適格。仮にこうした案件にVCが投資したとすれば、GPは善管注意義務を問われかねない。
だからこそ、VCは一つ一つの投資案件に対して「この会社はファンド全体を救うホームランになる可能性があるか？」という視点で評価する。グロービス・キャピタル・パートナーズの著書『ベンチャーキャピタルの実務』が示すように、シード期のスタートアップに対する期待リターンが20倍以上というのは、こうした構造から導き出される合理的な要求なのです。
VCから資金調達するということは、この20倍以上のリターンという期待値を背負い、急成長せざるを得ない運命の列車に飛び乗ること。Yコンビネータの創業者ポール・グラハムはスタートアップを「急成長を目指す企業」と定義しましたが、朝倉さんはこれを「急成長せざるを得ない企業」と呼ぶ方がより正確だと指摘しています。この一言に、VCの資本コストの本質が凝縮されている。
そして朝倉さんは投稿の最後に、こう釘を刺しています。
VCの資本コストはあくまでエクイティに基づく「期待リターン」であり、デットのように利息を支払う期日が設定されているわけではありません。「返す義務がないお金なのであれば、気にする必要がないじゃないか」と考える方が、もしかしたらいるかもしれません。もしこのような発想を持たれているとしたら、その方はリテラシーの観点と道義の観点の両面で、エクイティ・ファイナンスには向いていません。
厳しい言葉ですが、正論です。この構造を理解せずして、安易にVCマネーに手を出すべきではありません。
第2章 AIが破壊する「開発費の壁」とSeed-Strappingの台頭
長らく、多くのスタートアップにとって、VCの宿命は受け入れざるを得ないものでした。ソフトウェアを事業の中核に据える場合、優秀なエンジニアチームが不可欠であり、その高額な人件費を賄うためにシードラウンドで数千万円から数億円の資金調達が「お約束」だった。
2022年後半から本格化した生成AIの波が、この数十年にわたるスタートアップの常識を覆しつつあります。
開発コストの10分の1革命
GitHub Copilot、Amazon CodeWhisperer、GoogleのDuet AI。AIコーディング支援ツールは、もはやエンジニアにとっての第二の脳です。コードの自動生成、バグの修正、テストコードの作成をAIが肩代わりすることで、開発の生産性は文字通り桁違いに向上しました。
HBRの記事でインタビューに応じたVC、Underscoreのマネージングパートナーであるリリー・ライマン氏は「以前なら必要だったエンジニアの数の3分の1で済むようになった企業を多く見ている」と証言しています。10人必要だったタスクが3人で済む。スタートアップの初期コスト構造における最大の固定費であった人件費が、劇的に圧縮されたということです。
VercelやNetlifyのようなモダンなWebホスティング、SupabaseやFirebaseのようなBaaS、Stripeによる決済機能の組み込み。周辺技術のエコシステムも成熟しています。これらをAIツールと組み合わせることで、MVPの開発にかかる時間と費用は、かつての10分の1、あるいはそれ以下にまで低下したと言っても過言ではありません。
たった一人の創業者、あるいは数人の小さなチームが、数週間で顧客に価値を届けられるレベルの製品を世に送り出せる。そんな時代が、もう来ています。HBRの記事は、2026年中に「一人ユニコーン」、つまりたった一人の創業者が評価額10億ドル以上の企業を築く事例が登場するだろうと予測しています。数年前なら冗談としか思えなかった話が、今は真剣に議論されている。
Seed-Strapping、VCへの新たな独立宣言
この開発コスト革命が必然的に生み出したのが、Seed-Strappingという潮流です。最初のシードラウンドで得た比較的小規模な資金を元手に、速やかに製品を市場に投入してPMFを達成する。その後はVCからの追加調達に頼らず、事業が生み出すキャッシュフローを再投資して成長していく。ブートストラップとシードラウンドを掛け合わせた、ハイブリッドな資金調達戦略です。
CNBCの記事は、このトレンドが2022年以降のVC市場の低迷とAIによる効率化を背景に急速に広まっていると報じています。
象徴的なのがZapierの事例です。共同創業者のウェイド・フォスター氏は、2012年に$1.3Mのシードラウンドを実施した後、追加の外部資金を一切調達せず、2020年にはARR $100M、日本円にして約150億円を達成しました。フォスター氏は「AIは、多くの人を雇わずに自動化でレバレッジを効かせることを可能にし、シードストラッピングをより現実的なものにしている」と語っています。
余談ですが、私がTIMEWELLを経営する中でも、AIツールの進化による開発コストの低下は肌で感じています。以前なら外注に出していた作業が、社内の少人数チームで完結するようになった。この変化は、資金調達の意思決定に直結します。「本当にVCの資金が必要なのか？」と自問する機会が、明らかに増えました。
HBRの記事が挙げるAIネイティブなスタートアップの事例は、従来の常識を完全に覆しています。AIコードエディタを開発するCursorは、創業初年度で売上$100Mを達成。AI搭載のプレゼンテーション作成ツールを提供するGammaは、$25M未満の資金調達で売上$50Mに到達しました。
これらの企業は、シリーズA、B、Cと赤字を掘りながら成長を加速させるという資金調達の階段を、軽々と飛び越えている。データラベリングプラットフォームのSurge AIのように、VCマネーを一切受け入れずにブートストラップで急成長し、業界のリーダーとなっている企業も現れています。
Seed-Strappingの台頭は、起業家にとって、VCの高い資本コストからの独立宣言です。株式の希薄化を最小限に抑え、事業のコントロールを創業者チームが維持したまま、持続可能な成長を目指す。短期的な評価額の最大化ではなく、長期的な事業価値の創造を追求したい起業家にとって、極めて魅力的な選択肢が生まれました。VCの資金調達は、もはや起業の成功にとって唯一絶対の道ではありません。
第3章 起業家はVCとどう付き合うべきか
では、AI時代において、起業家はVCを時代遅れの存在として切り捨てるべきなのか。私の答えは、断じてノーです。VCとの力学が変化した今だからこそ、その関係性を再定義し、より戦略的かつ主体的にVCを活用すべき時代になったと考えています。
VCマネーがむしろ威力を増す領域
全ての事業がSeed-Strappingに適しているわけではありません。AIによる開発コストの低下は、あくまでソフトウェア中心のビジネスモデルにおいて顕著な現象です。以下の領域では、VCからの大規模かつ継続的な資金調達が、これまで以上に強力な競争優位の源泉となります。
ディープテックやハードウェア事業。AI半導体、次世代バッテリー、核融合、宇宙開発、合成生物学。物理的な世界に根差したイノベーションは、研究開発や製造設備の構築に依然として莫大な初期投資を必要とします。ソフトウェアのように「まず作ってみる」ことが困難な領域であり、長期的な視点に立ったPatient Capital、忍耐強い資本の供給源として、VCの役割は揺るぎません。
勝者総取りの市場。SNS、マーケットプレイス、OSなど、強力なネットワーク効果が働くビジネスモデルでは、スピードが全てです。競合に先んじて大規模なマーケティング投資や営業展開を行い、クリティカルマスを一気に超えるためのブリッツスケーリングを仕掛けるには、VCの資金力が不可欠。AIで製品開発が容易になった分、市場獲得競争はむしろ激化しており、資本力の差が勝敗を分ける場面は増えていると感じています。
規制産業や社会インフラの変革。金融、医療、教育、エネルギーなど、参入に厳しい法規制や許認可が必要な分野。物理的なインフラを構築する必要がある事業。初期段階から多額の資本に加え、規制当局や業界のキーパーソンとの関係構築を支援してくれる経験豊富なパートナーが求められます。日本のフィンテック領域を見ていても、銀行免許や資金移動業の登録といった規制対応には年単位の時間と専門家の支援が必要で、ここはAIだけではどうにもならない領域です。
起業家がまず行うべきは、自らの事業がVCの資本コスト、つまり期待リターン20倍以上に見合う急成長を必然とするモデルなのか、それともSeed-Strappingで着実にコントロールを保ちながら成長できるモデルなのかを、冷静に見極めること。その上で、自社の資本政策を主体的にデザインする必要があります。
正直に言えば、この見極めは簡単ではありません。自分の事業がどちらに属するのか、創業者自身が一番わかっていないケースも多い。だからこそ、資金調達の前に、信頼できる先輩起業家やアドバイザーに壁打ちすることの価値は、AI時代になっても変わらないと思います。
VCの価値は金から知と網へ
VCが提供する価値は、もはや資金だけではありません。AI時代においては、資金以外の非金銭的な価値こそが、VCの存在意義を左右します。
ネットワーク。優れたVCは、単なる人脈リスト以上のものを持っています。長年の投資活動を通じて築き上げられた、信頼に基づくエコシステムです。投資先が直面する技術課題を解決できるトップエンジニア、大企業との事業提携の扉を開けるキーパーソン、次の資金調達ラウンドをリードしてくれる他のVC。必要なリソースに最短距離でアクセスさせてくれる信頼のハブとしての機能は、AIでは代替できません。
知見と経験。多くの成功と、それ以上に多くの失敗を間近で見てきたVCのパートナーは、生きたケーススタディの集合体です。事業戦略の壁打ち、組織がスケールする際の落とし穴、効果的な採用戦略、そして創業者のメンタルケアまで。起業家が直面する孤独な戦いにおいて、かけがえのないメンターとなり得ます。グローバル展開や大型M&Aといった非連続な成長を遂げる局面では、その経験値が生死を分けることもある。
信頼とブランド。a16zやSequoia Capitalといった一流VCから出資を受けているという事実は、それ自体が強力なシグナリング効果を持ちます。厳しいデューデリジェンスを通過したことの証であり、企業の信頼性を飛躍的に高める。トップタレントの採用、大手企業との取引、メディアでの露出。事業のあらゆる局面で有利なポジションを築くことができます。
AIが開発やマーケティングの定型業務を代替してくれるからこそ、起業家は「解くべき課題の発見」「チームと企業文化の構築」「持続可能なビジネスモデルの設計」に集中できる。これらの課題を解決する上で、VCが持つ知と網と信は、これまで以上に大きな意味を持ちます。
これからの起業家は、単に資金の提供者としてVCを選ぶのではなく、自らのビジョンを深く理解し共感してくれる戦略的パートナーとしてVCを厳選すべきです。自社の株式という最も貴重な資産を渡すに値する、資本コストの高さを上回る価値を提供してくれるVCとだけ手を組む。その覚悟が求められます。
私自身、起業家としてVCとの付き合い方を考えるとき、いつも思い出すのはある先輩起業家の言葉です。「VCからの出資は、年利100%で借金をしているようなものだ」と。もちろんこれは比喩ですが、エクイティの資本コストの重さを直感的に伝える表現として、私の中に深く刻まれています。だからこそ、その「借金」に見合うだけのリターンを生み出せる事業にだけ、VCマネーを入れるべきなのです。
第4章 AIに自己変革を迫られるVC
起業家のあり方とVCとの力学がこれほど変化する中で、VC自身が旧態依然としたビジネスを続けていられるはずがありません。AIの波は、VCのビジネスモデルそのものに不可逆的な変革を迫っています。単なる業務効率化のレベルではなく、VCという職業の根幹を揺るがす、生存をかけた適応の戦いです。
HBRの記事でインタビューを受けたVCたちが異口同音に語るように、AIはすでにVC業務のあらゆる側面に浸透し始めています。
ソーシング、投資案件発掘のプロセスが変わる
従来、VCのソーシングは、パートナー個人の人脈や業界カンファレンスでの出会い、他の投資家からの紹介といった、属人的でアナログなプロセスに依存していました。AIはこの「偶然の出会い」に依存したモデルを、データドリブンで体系的な「必然の発見」へと変えつつあります。
AIエージェントは、GitHub上のアクティブなリポジトリ、学術論文の引用ネットワーク、SNSでの技術的な議論、Product Huntのようなプロダクト発表サイト、アプリストアのランキングデータといったインターネット上の膨大な公開情報を24時間365日クロールし続けます。特定の技術領域で突出した活動を見せる個人やチーム、急激にトラクションを獲得し始めたプロダクトを、まだ誰も気づいていない段階でリストアップする。VCはシリコンバレーや東京といった地理的クラスターに縛られず、グローバルな才能を早期に発見できるようになります。
SignalFireやEQT Venturesといった先進的なVCは、すでに自社でデータサイエンティストのチームを抱え、BeaconやMotherbrainといった独自のAIプラットフォームを開発・運用し、ソーシングにおける競争優位を築いています。
デューデリジェンスが変わる
投資判断の精度を左右するデューデリジェンスにも、AIは深く入り込んでいます。
これまで若手のアソシエイトが数週間かけて行っていた市場規模の算出、競合企業のリストアップと機能比較、顧客レビューの分析。AIエージェントが数時間で完了させます。パートナーは「この市場は本当に存在するのか？」「このチームは競合に勝てるのか？」といった戦略的な議論に時間を集中させることができる。
ただし、ここは誤解してほしくないのですが、AIがデューデリジェンスの全てを代替することは決してありません。創業者のビジョン、情熱、誠実さ、逆境への耐性といった数字に表れない定性的な要素の評価は、人間であるVCパートナーが幾度もの対話を通じて信頼関係を築く中でしか行えない。AIはあくまで人間の判断を補助し、バイアスを減らし、議論を深化させるための賢い壁打ち相手です。
ポートフォリオ支援が変わる
投資後の支援、いわゆるハンズオンは、VCの価値を差別化し投資リターンを左右する要素です。従来、その質は担当パートナーの能力やコミットメントに大きく依存していました。AIは、この属人的な支援を、ファーム全体として体系的に提供する仕組みへと変えます。
投資先のKPIデータをリアルタイムでダッシュボードに集約・分析し、成長のボトルネックや異常な兆候を早期に検知して担当パートナーにアラートを発する。解約率の急増や顧客獲得単価の高騰を、問題が深刻化する前に察知できます。
VCは自らの業務プロセスにAIを深く組み込むことで、より賢く、より速く、より価値のある投資家へと進化することが求められる。正直なところ、AIの活用を拒み、旧来のKKD、つまり勘と経験と度胸に頼り続けるVCは、AIを駆使する新世代のVCとの競争に敗れ、市場から淘汰されていくと私は見ています。
第5章 OpenClawと無人会社の衝撃
ここまでの議論は、主に現在の延長線上にあるAIの活用、つまり人間を支援しその能力を拡張するツールとしてのAIについてでした。しかし、今、私たちの目の前で起きている地殻変動は、それよりも遥かにラディカルです。自律型AIエージェントと無人会社の登場です。
2026年初頭、技術界に衝撃を与えたのがOpenClawでした。ChatGPTのような対話を通じて情報を提供する「思考するAI」とは一線を画し、ユーザーのPCやクラウド環境上で実際にファイル操作、ブラウザ操作、API連携などを行い、与えられた目標を自律的に達成しようと試みる「行動するAI」です。その前身プロジェクトはGitHub上で10万以上のスターを集め、瞬く間に世界中の開発者コミュニティの中心的存在となりました。
OpenClawが象徴するのは、AIが単なる道具から、自律的に意思決定し行動する主体へとその役割を質的に変化させつつあるという、パラダイムシフトです。
この延長線上に必然的に現れるのが、無人会社、英語ではAutonomous Companyと呼ばれる全く新しい組織形態のコンセプトです。人間の従業員をほとんど、あるいは全く雇わず、複数の専門特化したAIエージェントがCEO、CFO、CTO、営業、マーケティングといった機能を担い、互いに連携しながら事業活動を自律的に遂行する会社組織です。
この無人会社の登場は、VCの投資パラダイムを文字通り根底から覆す可能性を秘めています。
投資対象が変質する。VCはもはや人間の創業チームの経歴や情熱だけを評価するのではなく、AIエージェント群のアーキテクチャや、それらを統括するマスターAIのアルゴリズムの優劣を評価対象とすることになる。
スケーラビリティの概念が変わる。人間の組織がスケールする際には、採用、教育、コミュニケーション、文化の維持といった多くの摩擦やコストが発生します。無人会社はこれらの制約から解放されている。理論上は、クラウドのリソースが許す限り、一瞬で100倍、1000倍にその事業規模をスケールさせることが可能です。
OpenClawと無人会社が示す未来は、VCにとって、既存の知識や経験則が全く通用しなくなるほどの非連続な変化です。この新しいパラダイムを恐れず、その本質を理解し、リスクを取って飛び込むことができるVCだけが、次の時代のGoogleやAmazonとなるであろうAIネイティブ企業を発掘し、その驚異的な成長の果実を手にすることができる。
終章 AIエージェント時代の起業家とVCのあるべき姿
朝倉祐介さんの資本コストに関する鋭い問題提起から出発し、自律型エージェントがもたらすVCと起業家の関係性の劇的な変化について、その光と影を論じてきました。
AIによってソフトウェア開発のコストが劇的に下がり、Seed-Strappingが現実的な選択肢となった今、起業家はもはや資金調達のためにVCに懇願する必要はありません。VCの資本コストという宿命を冷静に理解した上で、それを上回る真の価値を提供してくれるパートナーを、自らの意思で主体的に選び、対等な立場で交渉する力を手にした。起業家精神の解放であり、イノベーションの民主化です。
未来の起業家の役割は、コードを書いたり、人を管理したり、エクセルを叩いたりすることではなくなります。それらの実行はAIエージェントが人間よりも遥かに効率的にこなしてくれる。未来の起業家に残された最も大切な仕事は、「この世界をどうあるべき姿に変えたいのか」という根源的な問いを立て、そのビジョンをどのような目的関数としてAIエージェント群に与えるかという、哲学的で創造的な営みに集約されていくはずです。
AIはVCを殺しはしない。しかし、旧来のやり方に固執するVCを、容赦なく過去の遺物へと変えていく。その破壊と創造の先には、テクノロジーとファイナンスが真に融合し、起業家と投資家が対等なパートナーとして、人類が直面する困難な課題の解決に共に挑む、新たなイノベーションの黄金時代が広がっている。
私は、そう信じています。
最後に、この記事を読んでくださった起業家の方へ。もしあなたが今、資金調達を検討しているなら、まず朝倉さんの元投稿を読んでみてください。VCの資本コストの構造を理解した上で、自分の事業にとって最適な資本政策は何かを、自分の頭で考え抜いてほしい。AIがどれだけ進化しても、その意思決定だけは、誰にも代わってもらえないのですから。
AI時代の事業戦略、TIMEWELLが伴走します
「AIを活用してコストを圧縮したいが、何から着手すればいいのかわからない」「VCに頼らず成長したいが、AIの導入戦略が定まらない」。そんな起業家や経営者の方は、ぜひ一度ご相談ください。
TIMEWELLのAI導入コンサルティングWARPでは、現状分析から戦略策定、AI基盤の実装支援までをワンストップで提供しています。元大手DX・データ戦略専門家が、御社の事業フェーズに合わせた最適なAI活用プランを設計します。
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株式会社TIMEWELL 濱本隆太
参考文献
- Thomas H. Davenport and Erik A. Noyes, "How Generative AI Is Reshaping Venture Capital," Harvard Business Review, November 18, 2025.
- Ernestine Siu, "Startup founders turn to 'seed-strapping' amid difficult VC landscape," CNBC, February 24, 2025.
- 小林 啓倫, 「注目を集めるOpenClawとは何か？」, JBpress, 2026年2月6日.
- KPMG, "Can AI run a company without people?", November 20, 2025.