こんにちは、株式会社TIMEWELLの濱本です。
事業をやっていると、必ずどこかでこの問いにぶつかります。作るべきものを、どうやって見つければいいのか。教科書は「顧客の声を聞きなさい」と教えます。それは正しいのですが、実際に声を集め始めると、今度は別の壁が現れます。言われた通りに作ったのに、まるで刺さらない。あるいは、集めた要望をぜんぶ詰め込んだ結果、誰にとっても中途半端なものができあがる。
私自身、こうした場面を何度も見てきました。そして行き着いたのは、事業設計には二つの力が要る、という考えです。一つは、顧客の声を正しく拾う力。もう一つは、その声や自分の思い込みに引きずられず、前提そのものを疑って組み立て直す力です。この記事では、前半で顧客の声の拾い方を実務レベルで整理し、後半で第一原理思考やバイアスブレイク、マーケットアウトといった「前提を崩す」考え方を、初心者の方にも分かるようにたどっていきます。自社やご自身のAI活用や思考の現在地が気になる方は、先にAIリテラシーの無料診断で立ち位置を確かめておくと、後半がより具体的に感じられると思います。
なぜ、事業は顧客のフィードバックで育てるのが基本なのか
まず土台の話から始めます。ここが揺らぐと、その先の議論も宙に浮いてしまうからです。
事業とは、突き詰めれば「誰かの困りごとを解いて、その対価をいただく」営みです。困っているのは顧客であって、作り手ではありません。ところが作り手は、自分が良いと思ったものをつい過大評価してしまいます。自分の頭のなかでは完璧に筋が通っているのに、いざ世に出すと反応がない。この落差は、作り手が顧客の現実を知らないまま突き進んだときに生まれます。
だからこそ、事業は一発で当てるものではなく、顧客のフィードバックを受けて少しずつ形を変えていくもの、という前提に立つのが基本です。仮説を立て、顧客にぶつけ、返ってきた反応をもとに直す。この往復を早く、何度も回した人が、結果として当たるものにたどり着きます。逆に言えば、机の上だけで完成させようとするほど、外している確率は高くなります。
顧客開発という考え方を提唱したスティーブ・ブランクは、これを「社内に事実はない、外に出ろ」という言葉で表現しました。起業の仮説は、実際の顧客のところへ行って検証しなければ、正しいかどうか永遠に分からない、という趣旨です。彼は顧客発見、顧客実証、顧客開拓、組織構築という四つの段階を示し、仮説と検証を繰り返しながら前に進む進め方を体系化しました。これが後のリーン・スタートアップの源流の一つになったとされています1。
つまり、フィードバックを得て改善するのは「余裕があればやること」ではなく、事業設計の中心にある作業です。ここから先の話は、この土台の上に積み上がっていきます。
顧客の声の拾い方には、いくつもの型がある
では、具体的にどう声を拾えばいいのか。ここが多くの人のつまずきどころです。ただ「どう思いますか」と聞いて回っても、集まるのはあてにならない感想ばかり、ということが起きます。声の拾い方には、先人が磨いてきた型がいくつもあります。
片づけたい用事から需要をとらえる
一つ目は、Jobs to be Done、日本語では「片づけたい用事」と訳される考え方です。これはクレイトン・クリステンセンに広く帰属します2。ポイントは、顧客の属性ではなく、状況で需要をとらえるところにあります。「30代女性だから」ではなく、「朝の通勤中に、片手で手軽にお腹を満たしたいから」という文脈で見るわけです。この見方では、顧客は製品を買うというより、ある用事を片づけるために製品を雇う（hire）と考えます。
有名なミルクシェイクの例が分かりやすいと思います。あるファストフード店がシェイクの売上を伸ばそうと調査したところ、意外なことに、多くのシェイクが朝の時間帯に、通勤途中の一人客に買われていました。彼らが片づけたい用事は「長い運転を退屈させず、昼まで空腹を我慢できる、片手で扱える朝食」でした。この用事から見ると、シェイクの本当の競合は他社のシェイクではなく、バナナやベーグル、ドーナツだった、というわけです2。目に見える競合ではなく、顧客が根底で片づけたい用事を理解する。ここに需要の正体が隠れています。
お世辞を引き出さない聞き方をする
二つ目は、The Mom Test（マムテスト）と呼ばれる、インタビューの作法です。ロブ・フィッツパトリックの著書で広く知られるようになりました3。名前の由来は、自分のアイデアの良し悪しを直接聞くと、母親のように優しい相手はお世辞を言ってしまう、という前提にあります。「これ、いいと思う」と言われても、それは買う理由になりません。
広く定着している要約によれば、この作法の勘所は三つです。一つ、自分のアイデアの話ではなく、相手の生活や仕事の話をする。二つ、将来の意見や一般論ではなく、過去に実際にどう行動したかという具体的な出来事を聞く。三つ、自分は話しすぎず、相手に話させる3。「うちのアプリ使いますか」ではなく、「その作業、前回はどうやりましたか」と過去の行動を聞く。この違いが、お世辞と事実を分けます。なお、この三原則は書籍由来の定着した要約で、逐語の表現は原著をあたるのが確実です。
言っていることと、やっていることのギャップを見る
三つ目は、行動観察です。エスノグラフィ（文化人類学の手法）に由来し、人間中心設計の分野で確立してきた進め方とされます。インタビューで言葉になった声だけでなく、顧客が現場で実際にどう振る舞うかを、そばで観察します。狙いは、本人も自覚していない不便や、無意識の回避行動を拾うことにあります。
人は、自分の行動をすべて言葉にできるわけではありません。「特に不便はない」と言いながら、実際には毎回めんどうな手順を無意識に踏んでいる、ということは珍しくありません。この「言っていること」と「やっていること」のギャップにこそ、声には出てこない本当の課題が眠っています。だから、聞くだけでなく、見る。JTBDや顧客開発の情報収集としても、この観察はよく併用されます。
こうして並べると、声の拾い方はどれも「表面の言葉を鵜呑みにしない」という一点で共通していることが見えてきます。属性ではなく状況を、意見ではなく行動を、言葉だけでなく振る舞いを見る。この基本を押さえるだけでも、集まる情報の質は大きく変わります。
それでも、声を集めるだけでは足りない
ここまで読むと、「じゃあ丁寧に声を拾えば正解にたどり着けるのだな」と思われるかもしれません。ですが、話はそう単純ではありません。私が事業の現場で難しいと感じるのは、まさにこの先にあります。
顧客の声を正しく拾うことは必要条件ですが、十分条件ではないのです。理由は二つあります。
一つは、顧客自身が正解を知っているとは限らないこと。顧客は自分の困りごとには詳しくても、その解き方の専門家ではありません。だから「もっと速い馬が欲しい」とは言えても、「自動車が欲しい」とは言えない。片づけたい用事は語れても、まだ世にない解決策までは語れないわけです。声を集めるほど、既存の延長線上の改善案は増えますが、非連続な飛躍はそこからは出てきにくい。
もう一つは、企画する側の問題です。事業を企画する人は、その領域について顧客より深い知見を持っていることが多い。それ自体は強みです。ところが、知見が深いことと、思い込みが強いことは、しばしば裏表になります。「この業界はこういうもの」「顧客はこう動くはず」という前提が、いつのまにか疑われないまま固まってしまう。うまくいっているときは、この前提が経験知として機能します。ですが、うまくいかないとき、その原因の多くは、この気づかない前提、つまりバイアスにあると私は考えています。
ここで問題が反転します。声を拾う力だけでは足りず、集めた声と自分の思い込みの両方を、いったん疑ってかかる力が要る。前提を崩す力です。後半では、この「崩す」ための考え方を三つ、順番に見ていきます。
第一原理思考、前提を疑って原理から積み上げる
一つ目は、第一原理思考です。第一原理（first principle）とは、他の命題や前提から導くことができない、最も基本的な命題や前提のことを指します。この概念の起源は古代ギリシャ哲学にさかのぼり、アリストテレスが第一原理をめぐる知を論じたことで知られています4。
考え方の核心はシンプルです。「みんながそうしているから」「これまでこうだったから」というアナロジー（類推）に頼るのをやめ、疑いようのない根本要素まで問題を分解する。そして、そこからゼロベースで結論を積み上げ直す。既存の答えを出発点にせず、原理を出発点にするわけです。
この言葉を一般に広めたのが、イーロン・マスクです。彼は物理学の流儀として、類推ではなく根本から論理を積み上げる、と説明しています。よく引かれるのがバッテリーの例です。当時、バッテリーパックは1キロワット時あたり約600ドルと高く、これからも高いままだ、という通説がありました。マスクはこの通説をいったん脇に置き、バッテリーの構成材料は何かと問い直します。コバルト、ニッケル、アルミ、炭素、ポリマーといった素材に分解し、それらをロンドン金属取引所のスポット価格で買ったらいくらになるかを計算すると、1キロワット時あたり約80ドルまで下がりうる、と示したとされます5。歴史的な価格を前提にするのではなく、素材の原価という原理から積み上げ直した例として語られています。なお、この数字は二次解説を経由した引用で、逐語で使う場合は元の発言をあたるのが確実です。
事業に引きつけると、これは「その前提、本当にそうですか」と問い直す作業です。「この業界の粗利は普通このくらい」「顧客はこの機能にお金を払わない」といった、業界の常識として流通している前提を、いったん材料まで分解してみる。すると、実は誰も検証しないまま受け継がれてきただけの思い込みだった、ということが少なくありません。顧客の声を拾いながら、同時にこの第一原理の視点を持つと、声の延長線上にはない解き方が見えてくることがあります。
前提を根っこから問い直すこの姿勢は、事業設計だけでなく、AIをどう業務に組み込むかを考えるときにも効きます。私たちはWARPというサービスで、まさにこの「前提を疑って組み立て直す」作業を経営者と一緒に行っています。詳しくは後ほど触れます。
濱口秀司さんのバイアスブレイク、固定観念を特定して崩す
二つ目は、バイアスブレイクです。これはコンセプトクリエイターの濱口秀司さんが掲げる発想法として知られています。
まず人物についてです。公開情報によれば、濱口秀司さんは英語版のWikipediaで日本のコンセプトクリエイター、ビジネスストラテジスト（ビジネスデザイナー、イノベーションデザイナーとも呼ばれる）と紹介され、コンセプト開発や戦略構築、意思決定の分野で知られる方とされています6。経歴として、パナソニックで1993年に企業の意思決定分析を担う初期メンバーの一人となり、1994年には日本初とされる企業向けイントラネットの構築に共同で携わったと紹介されています。その後、米国のデザインファームZiba Designに在籍し、後には戦略担当のディレクターを務めたとされ、在籍中に世界初とされるUSBフラッシュドライブのコンセプトを作ったと紹介されています。製品としてのUSBメモリは2000年ごろにIBMなどが北米で発売しており、ここは「コンセプトを作ったとされる」という表現にとどめるのが正確です6。
さて、バイアスブレイクの考え方です。濱口さんは2012年のTEDxPortlandで「Break the Bias」と題した講演を行っており、バイアスブレイクは彼の中核的な考え方として位置づけられています6。その骨子は、市場や自分自身が無意識に持っている固定観念、つまりバイアスをまず特定し、それを意図的に崩すことで、これまでにないコンセプトを構造的に生み出す、というものです。
ここで大事なのは、「構造的に」という部分だと私は受け止めています。バイアスブレイクは、天才のひらめきを待つ発想法ではありません。むしろ逆で、その業界や自分が「当たり前」と思っている前提を洗い出し、それを一つずつひっくり返してみる、という決まった手順で発想を設計していく点に特徴があります。先ほどの第一原理思考が「原理まで分解して積み上げる」ものだとすれば、バイアスブレイクは「みんなが縛られている思い込みを見つけて、あえてその逆をやってみる」ものだと整理すると、違いが分かりやすいと思います。
事業に引きつけると、この発想は「業界の当たり前」を武器にできる考え方です。たとえば「この商品は高級品だから店舗で対面販売するもの」という業界の固定観念があるなら、それをあえて崩して、無人で売ったらどうなるか、と問うてみる。崩した先に価値が生まれるなら、それは競合がまだ縛られている前提の裏をかいた、ということになります。ここでも要は、顧客の声を集めるだけでは出てこない発想を、前提を崩すことで意図的に取りにいく、という姿勢です。
ミスミのマーケットアウト、顧客の枠組みごと問い直す
三つ目は、ミスミの経営思想として知られるマーケットアウトです。ここは一次ソースでの定義や提唱者の確定が難しかった部分なので、留保を置きながら紹介します。
一般に紹介されるところによれば、マーケットアウトとは、作り手の都合で作るプロダクトアウトでもなく、顧客の要望を聞いてそれに応えるマーケットインでもない、第三の発想として位置づけられる考え方とされます。顧客がまだ言葉にしていない需要や不便を起点に、顧客の立場で「本当に解くべき課題は何か」を先回りして定義し、提供していく。そういう考え方として語られることが多いものです。
なぜプロダクトアウトでもマーケットインでもないのか。前半の議論とつなげると腑に落ちます。プロダクトアウトは作り手のバイアスに縛られ、マーケットインは顧客が口にした要望、つまり顧客のバイアスの範囲に縛られます。どちらも、誰かの思い込みの枠の内側にとどまってしまう。マーケットアウトは、その両方の枠をいったん外し、顧客自身も気づいていない課題の層まで降りていこうとする発想だと理解できます。前半で触れた「顧客は自分が本当に欲しいものを言葉にできない」という問題への、一つの答え方とも言えます。
なお、ミスミ（ミスミグループ本社）の経営については、創業者の田口弘さん、そして経営再建と成長を主導した元社長で会長CEOも務めた三枝匡さんが、その思想の担い手として知られています7。ただし、マーケットアウトという言葉の定義や、その提唱者が具体的に誰なのかは、本記事の準備段階で参照できた公開情報では特定しきれませんでした。ここでは「ミスミの経営思想として知られる」という範囲での紹介にとどめます。より正確に知りたい方は、三枝匡さんの著作やミスミグループの公式情報をあたっていただくのが確実です。
崩すために本当に必要なのは、言語化する力
第一原理思考、バイアスブレイク、マーケットアウト。呼び名も出どころも違いますが、三つはひとつの共通点を持っています。どれも「当たり前とされている前提を、いったん疑ってかかる」考え方だ、ということです。そして、その前提を疑うために、最初にやらなければならない共通の作業があります。前提を言語化することです。
これは地味ですが、決定的に重要だと私は考えています。バイアスは、言葉になっていないからこそバイアスとして機能します。「この業界はこういうもの」と、はっきり口に出す前の、空気のように染み込んだ思い込みは、疑いようがありません。疑うためには、まずそれを紙の上に引きずり出し、「私たちは今、こういう前提を置いている」と言葉にする必要があります。前提が言語化されて初めて、「本当にそうか」と問える。第一原理思考の分解も、バイアスブレイクの特定も、マーケットアウトの課題再定義も、すべてこの言語化から始まります。ここは筆者の見解ですが、崩すのが難しいのではなく、崩す対象を言葉にするのが難しい、というのが実感です。
では、これを自社にどう組み込めばいいのか。難しく考える必要はありません。会議の場で、意思決定の前に一度だけ、こう問うてみてください。「私たちは今、どんな前提を当たり前だと思って議論していますか」。出てきた前提を箇条書きにして、一つずつ「もしこれが逆だったら」と検討してみる。この小さな習慣が、顧客の声と自分の思い込みの両方を点検する装置になります。前半で拾った顧客の声も、この場に並べてみるといいと思います。声のなかにある顧客側の前提と、自分たちの前提が、意外なほどはっきり見えてきます。
とはいえ、自分たちの前提は、自分たちだけではなかなか見えないものです。空気のように染み込んでいるからこそ、内側からは気づけない。ここで効くのが、外の視点です。私たちが提供しているWARPは、元大手企業でDXやデータ戦略を担ってきた専門家が、月次で伴走しながら事業やAI活用の設計を一緒に考えていくサービスです。前提を言語化し、それを第一原理から問い直す作業は、まさに壁打ち相手がいると進みが早くなる領域です。とりわけこれから事業を立ち上げる方には、起業家向けのWARPアントレという枠組みもあります。AIをどう事業に組み込むかという観点はこちらの記事でも整理していますので、あわせてご覧ください。一人で抱え込まず外の視点が欲しくなったら、WARPの担当までご相談ください。
まとめ
長くなったので、要点を整理します。
- 事業は一発で当てるものではなく、顧客のフィードバックを受けて改善していくものが基本です。社内に事実はなく、外に出て検証する姿勢が土台になります
- 顧客の声の拾い方には型があります。片づけたい用事で需要をとらえるJTBD、お世辞を避けるThe Mom Test、言葉と行動のギャップを見る行動観察。どれも表面の言葉を鵜呑みにしない点で共通します
- ただし声を集めるだけでは足りません。顧客は正解を語れず、企画者は自分の知見ゆえに思い込みを固めがちです。うまくいかないときの原因の多くは、気づかない前提、つまりバイアスにあります
- 前提を崩す考え方が三つあります。原理まで分解して積み上げ直す第一原理思考、固定観念を特定して意図的に崩すバイアスブレイク、作り手と顧客の両方の枠を外すマーケットアウトです
- 崩すために最初に必要なのは、前提を言語化することです。会議で「今どんな前提を当たり前と思っているか」を問う小さな習慣が、声と思い込みの両方を点検する装置になります
顧客の声に真摯に耳を傾けること。そして、その声にも自分の思い込みにも縛られず、前提を疑って組み立て直すこと。この二つを行き来できたとき、事業設計は一段深くなるのだと思います。今日の会議から、まず一つ、当たり前を言葉にすることから始めてみてください。
参考文献・一次情報
Footnotes
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Steve Blank / Customer Development（顧客開発）。「社内に事実はない、外に出ろ（There are no facts inside your building, so get outside）」を核とし、顧客発見・顧客実証・顧客開拓・組織構築の4段階で仮説を顧客で検証する手法。著書『The Four Steps to the Epiphany（アントレプレナーの教科書）』、共著『The Startup Owner's Manual』。リーン・スタートアップの源流の一つとされる。Wikipedia「Customer development」 https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_development で確認。 ↩
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Jobs to be Done（片づけたい用事）。顧客の属性ではなく状況・用事で需要をとらえ、製品を「雇う（hire）」ととらえる考え方。クレイトン・クリステンセン（ハーバード）に広く帰属し、ミルクシェイクの例では朝の通勤時の朝食としての用事において真の競合がバナナ・ベーグル等だと示された。派生にTony UlwickのOutcome-Driven Innovationがある。Christensen Institute https://www.christenseninstitute.org/theory/jobs-to-be-done/ で理論として公開・確認。 ↩ ↩2
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The Mom Test（マムテスト）。Rob Fitzpatrick著。相手が本音を言わざるを得ない聞き方をするインタビューの作法。広く引用される3原則は「自分のアイデアでなく相手の生活・仕事について話す」「将来の意見や一般論でなく過去の具体的な行動・出来事を聞く」「自分は話しすぎず相手に話させる」。書籍公式サイト https://www.momtestbook.com/ で著者・主旨を確認。ただし3原則の文言は書籍由来の広く定着した要約であり、逐語は原著を参照のこと。 ↩ ↩2
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First principle（第一原理）。他の命題や前提から導けない最も基本的な命題・前提のこと。慣習やアナロジーに頼らず根本要素まで分解し、ゼロベースで結論を再構築する思考法。起源は古代ギリシャ哲学（アリストテレスが第一原理・第一原因の知を論じた）。Wikipedia「First principle」 https://en.wikipedia.org/wiki/First_principle で確認。 ↩
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イーロン・マスクによる第一原理思考の説明とバッテリーの例（1kWhあたり約600ドルという通説に対し、構成材料をロンドン金属取引所のスポット価格で積み上げると約80ドルまで下がりうると示した）。fs.blog（Farnam Street）の解説記事 https://fs.blog/first-principles/ で確認。二次解説経由の引用のため、逐語引用の際は元の発言（2012年頃）を参照のこと。 ↩
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濱口秀司（Hideshi Hamaguchi）。英語版Wikipediaで「Japanese concept creator and business strategist」（business designer / innovation designer とも呼ばれる）と紹介され、コンセプト開発・戦略構築・意思決定管理で知られる。1993年にパナソニックで初期の企業意思決定アナリストの一人となり、1994年に日本初とされる企業向けイントラネットを共同構築、Ziba Design在籍（後にDirector of Strategy）、在籍中に世界初とされるUSBフラッシュドライブのコンセプトを作成、2012年TEDxPortlandで「Break the Bias」を講演、とされる。Wikipedia「Hideshi Hamaguchi」 https://en.wikipedia.org/wiki/Hideshi_Hamaguchi で確認。USBメモリの製品化はIBM等が2000年に北米で発売しており、本文では「コンセプトを作ったとされる」表現にとどめた。 ↩ ↩2 ↩3
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ミスミの経営思想として知られる「マーケットアウト」。作り手都合のプロダクトアウトでも顧客要望に応えるマーケットインでもなく、顧客が言語化していない需要・課題を先回りして定義・提供する第三の発想として一般に紹介される。ミスミグループ本社の創業者は田口弘、経営再建・成長を主導したのは元社長・会長CEOの三枝匡。役職はWikipedia「三枝匡」 https://ja.wikipedia.org/wiki/三枝匡 で確認。ただし「マーケットアウト」という語の定義・提唱者・プロダクトアウト/マーケットインとの対比の帰属は、参照できた公開情報では特定できず、本文では「ミスミの経営思想として知られる」範囲での記載にとどめた。定義・帰属の確定には三枝匡の著作やミスミ公式情報での追加検証が必要。 ↩